atefbbs
نسبة تقيم الاعضاء لمشاركتى : 30
تاريخ التسجيل : 21/08/2010
 |  موضوع: المرأة وذكائه التنافسى  الأربعاء سبتمبر 29, 2010 6:28 pm | |
| الذكاء التنافسى
مقدمـــــــة:
تدفع البيئة عموما المؤسسات إلى التحسين المستمر في أداءها، حيث يمكنها ذلك من احتلال موقع متميز في السوق، و أسبقية على المنافسين. و بالتالي فالمؤسسة مطالبة بفهم العلاقة الموجودة بين البيئة و الميزة التنافسية؛ قصد الاستفادة من الفرص التي تنتجها هذه العلاقة. و بناءا على ذلك تم تقسيم هذا البحث أثر الذكاء التنافسى على المنظمة كمفهوم من حيث تعريف الذكاء التنافسى، والمحاور المحاور الرئيسية للذكاء التنافسي، وإستخدام تكنولوجيا المعلومات في دعم الذكاء التنافسي(*) .
تعريف الذكاء التنافسى : *
فى عالم الاعمال المعقد والمتغير بصفة دائمة فان الذكاء التنافسى والالمام بالمنافسين وخططهم هو بمثابة قاعدة راسخة فى مجال اتخاذ القرارات الاستراتيجية تقدم وضعية تنافسية مميزة للشركات.
أن التعرف على الاحتياجات التنافسية هو البداية الفعلية لدورة الذكاء التنافسى. يتم تحديد اولويات متطلبات الذكاء PIR للمنشاءة لقيادة مسار عملية الذكاء التنافسى من حيث جمع وتحليل المعلومات وتوزيعها. وتللك الدورة تقدم المساندة الفعلية لاادارة المنشاءة فى حسن الاختيار الاستراتيجى السليم للقرارات.
يتم تحديد الاهداف والمصادر اثناء العملية التخطيطية ومن ثم وضع التخطيط الخاص بعملية جمع وتحليل المعلومات.
أن مرحلة الجمع تتعامل مع جمع المعلومات والبيانات. والركيزة تكون فى المعلومات التى يتم جمعها من خلال الذكاء الانسانى مع أمكانية دعمها بما يتم جمعه من خلال الذكاء التقنى
يتم الاعتماد على المصادر والطرق القانونية فقط. وهذا هو الاختلاف الجوهرى بين الذكاء التنافسى القانونى وبين التجسس الصناعى الااخلاقى .
أن تحليل المعلومات والبيانات يحولها الى ذكاء تنفيذى يساند الادارة فى اتخاذ القرارت السليمة
أن الذكاء التنافسى لابد من ان يصل متخذى القرار فى التوقيت السليم وبالصورة الملائمة ومن ثم فان الاخراج والتوزيع قد يتخذ العديد من الاشكال مثل التقارير المكتوبة، الشرح والتقديم الشفهى والارسال عبر شبكة الانترنت بواسطة الرسائل. المشفرة .
* المحاور المحاور الرئيسية للذكاء التنافسي :
I.1- تحليل قوى التنافس :
تنشط المؤسسات في بيئة تتميّز بالتغير المستمر، ومن ثمة يكون من الضروري معرفة مكوناتها الرئيسة، واتجاهاتها المستقبلية؛ حتى يمكن التأثير فيها وتحديد آثارها السلبية. فلم تعد المؤسسات تواجه منافسين ينشطون في نـفس قطاع نشاطهـا فحسب، بل تعدّاه إلى قوى أخرى بمقدورها التأثير على مرد ودية القطاع إيجابيًا أو سلبيًا. و تسمى هذه القوى بقوى التنافس، حيث يمكن تمثيلها من خلال الشكل الآتي:
الشكل (1_I): قوى التنافس الخمس.
المصدر :M.. PORTER, Choix stratégiques et concurrence, ed. ECONOMICA, 1982, p.4
I.1.1- تهديدات الداخلين الجدد(1):
يحمل الداخلون الجدد إلى القطاع قدرات جديدة، حيث تكون لديهم الرغبة في اقتحام حصص السوق، وبهذا يؤثرون في مرد ودية قطاع النشاط من خلال تخفيض أسعار العرض، أو ارتفاع تكاليف المؤسسات المتواجدة سلفا في القطاع. وتتحدّد درجة خطورة الدّاخلين الجدد من خلال نوعية حواجز الدّخول التي يفرضها قطاع النشاط. وبناءًا على ذلك، نجد ستة عوامل كبرى تشكل حواجز الدخول.
أولا_ اقتصاديات الحجم :
وتعني تلك الانخفاضات في التكلفة الوحدوية للمنتج (أو عملية، أو وظيفة تدخل في العملية الإنتاجية للمُنتَج)، والتي تتحقق عندما تـكون الكمية المطلقـة المنتجـة ترتـفع في الفترة وتعد اقتصاديات الحجم عاملا حاسما بالنسبة للداخلين الجدد، لأنها تضعهم بين أمرين، إما العمل على أساس إنتاج حجــم كبير وينتظر خطر رد فعل قوي من قبل المؤسسات المنافسة، ؛ لأن وإما العمل على أساس حجم إنتاج صغير فتتحمل الداخلون الجدد جراء ذلك تكاليف باهظة
عدد الوحدات ضئيل فتزداد التكلفة الوحدوية للمنتج. ويمكن أن نجد عامل اقتصاديات الحجم في كل وظائف المؤسسة، كالتصنيع، الشراء، البحث والتّطوير، التسويق، الخدمات، استعمال قوة البيع والتوزيع. غير أنه بإمكان الداخلين الجدد تحيِّد أثر هذا العامل إذا ما امتلكوا تكنولوجيا متطورة، فينتقلون إلى اقتصاديات حجم من درجة عليا.
ثانيـا_ تمييز المنتج :
ويعني ذلك أن المؤسسات المتموقعة بشكل جيد تملك صورة جيدة، وزبائن أوفياء؛ ويرجع ذلك إلى إشهار سابق، خدمات مقدَّمة للزبائن، اختلافات في المنتج، أو لأن المؤسسة كانت السَّباقة إلى هذا القطاع. وبشكّل التّمييز حاجزًا للدخول، حيث يتحمل الداخلون الجدد مصاريف باهظة؛ حتى يستقطبوا زبائن القطاع. ويؤدي هذا الجهد – عادةً – إلى خسائر في البداية، ويتطلب وقتًا طويلاً لصنع صورة خاصة بالمؤسسات الجديدة.
ثالثا _ الاحتياج إلى رأس المال :
تضطر المؤسسات الجديدة، إلى استثمار موارد مالية معتبرة للدخول في المنافسة. وبخاصة إذا كانت رؤوس الأموال موجهة إلى الإشهار، أو البحث والتّطوير، وكلاهما ينطويان على مخاطرة كبيرة؛لأنه يصعب التنبؤ بنتائجهما. وتتطلب تجهيـزات الإنتاج، والمخزونـات، وقروض الـزبائن،وتغطيــة خسائر الانطلاق أموالا معتبرة أيضا. وحتى إذا توفرت رؤوس الأموال في السوق المالية، فإنّ عمليـــة الدخول تشكل مخاطرة لهذه الأموال، وهذا يعطي امتيازًا للمؤسسات المتواجدة في القطاع.
رابعا _ تكاليف التّبديل :
تلك التكاليف الآنية التي يجب أن يتحملها الزبون، نظير انتقاله من منتج مورّد إلى منتج مورّد آخر. ويمكن أن تشمل تكاليف التبديل: تكاليف تأهيل اليد العاملة، تكاليف التجهيزات الجديدة والملحقة، التكاليـف المتعلقـة بالزمن المستغـرق للبحث أو قبول مصـدر جديـد للتمويـن، الاحتيــــــاج إلى المساعدة التقنية المقدمة من قِبل المورد، تعديل المنتج. وحتى التكاليف الناجمة عن فقدان العلاقات والروابط مع الأشخاص. فإذا كانت تكاليف التبديل مرتفعة، فعلى الداخلين الجدد أن يبرهنوا على تقدم معتبر في ميدان التكاليف أو النتائج؛ حتى يقبل الزبون التخلي عن المؤسسات المتواجدة في القطاع.
خامسا _ الوصول إلى قنوات التوزيع :
بمجرد أن يفكر الداخلون الجدد في توزيع منتجاتهم، فهذا يشكل بحدِّ ذاته حاجزًا للدخول. وباعتبار أن المؤسسات المتواجدة تَشغل قنوات التوزيع لتصريف منتجاتها، فإن المؤسسات الجديدة مطالبة بإقناع القنوات بقبول تصريف منتجاتها، من خلال تقديم تخفيضات في الأسعار، مؤونات للإشهار ...الخ. ويحدث أن يكون للمنافسين علاقات طويلة مع قنوات التوزيع، خدمات راقية، أو حتى علاقات خاصة جدًا، تتيح لهم الاستحواذ على قنوات التوزيع. فإذا استعصى على الدَّاخلين الجدد تخطي هذا الحاجز، فإنّهم مطالبين بإنشاء قنوات توزيع خاصة بهم.
سادسا _ السياسة الحكومية :
تلعب السياسة الحكومية دورًا في تشكيل حواجز الدُّخول إلى قطاع نشاط معين، فبإمكانها أن تحفز عملية الدُّخول، بتقديم تسهيلات جبائية مثلاً، أو تَحول دون دخول المؤسسات الجديدة، كأن تفرض استعمال تكنولوجيا متقدمة لحماية المحيط من التلوث، والتي تتطلب استثمارات جديدة مكلِّفة.
I.1.2- شدّة المزاحمة:
تأخذ المزاحمة بين المنافسين النَّشطين في القطاع أشكالاً من المناورات للحيازة على موقع متميز في السوق، بالاعتماد على خطط مبنية على المنافسة من خلال الأسعار، الإشهار، إطلاق منتج جديد، تحسين الخدمات والضمانات الملائمة للزبون. ويرجع وجود المزاحمة إلى أنَّ هناك عدد من المنافسين يشعرون بأنّهم مدفوعين إلى تحسين موقعهم، حيث يرون إمكانية ذلك. وللعمليات التي تعتمدها المؤسسات ضد المنافسة أثارا مهمة على المنافسين، حيث تدفعهم إلى بذل الجهود للرَّد على هذه العمليات.
وتوصف المزاحمة في بعض القطاعات على أنها قوية، بينما توصف في قطاعات أخرى على أنها هادئة. وتنجم المزاحمة الشديدة عن تضافر عدد من العوامل الهيكلية و المتمثلة في :
أولا_ عدد المنافسين في القطاع:
عندما يكون عدد المنافسين كبيرًا، فإنَّ بعض المؤسسات تفكّر في أن تعتمد بعض العمليات دون أن تلفت الانتباه. وعلى العكس من ذلك، فعندما يكون القطاع مركزًا أو مسيطرًا عليه من قِبل مؤسسـة أو عدد قليل من المؤسسـات، فإنه لا يوجد إطلاقا لإمكانية السّهو عن القوى النسبية، حيث بمقدورالمؤسسات الكبيرة فـرض منطقهـا ولعب دور هام في التنسيق داخـل القطاع من خلال وضـع سعـر مرجعي.
ثانيا _ بطء نمو قطاع النشاط :
يُحوِّل بط ء نمو قطاع النشاط، المنافسة إلى عملية تقاسم للسوق بالنسبة للمؤسسات التي هي بصدد التوسع، فالمنافسة التي تنصب على حصص السوق، تكون أكثر شدة من تلك التي فيها نمو القطاع سريع، حيث يضمن للمؤسسات إمكانية تحسين نتائجها من خلال استغلال كل مواردها المالية والبشرية؛ لتتطور موازاة مع وتيرة نمو القطاع.
ثالثا _ التكاليف الثابتة ( ):
للتّكاليف الثابتة أثرًا كبيرًا على قطاع النشاط، فعندما تُواجه شركة ما بتكاليف ثابتة مرتفعة، فإن نقطة تعادلها ترتفع إلى نسبة كبيرة من الطّاقة الكاملة. وإذا لم يتم إنجاز هذا المستوى من التّشغيل فإنّ رد الفعل الطبيعي هو تقديم تسهيلات مغرية جدًا للمستهلكين حتى يمكن زيادة الطلب. ففي حالة خطوط الطيران حيث تكون الرحلات غير مكتملة العدد ولغرض تغطية الأعباء الثّابتة، فقد يضطر مديرو الطيران إلى اتخاذ عـدة سبل مثل تخفيضات أسعار التذاكر، تقديم كافة أنواع المغريات، و إتباع تحركات تنافسية أخرى بغرض جذب المسافرين، وذلك على الرغم من تدهور الأداء الكلي للصناعة.
رابعا _ غياب التّمييز:
يشّجع المنتج النمطي على وجود منافسة حادة، باعتبار أن المنافسين يملكون نفس المنتج، وعندها يستند الزبون في اختياره إلى السعر وجودة الخدمات المرافقة. ومن ثمة يركِّـز المنافسون على هذين العنصرين، فتشتد المنافسة أكثر فأكثر.
خامسا _ الرَّفع من الطّاقة الإنتاجية:
يؤدي الرَّفع من الطاقة الإنتاجية من قِبل مجموعة من المؤسسات؛ قصد الاستفادة من اقتصاديات الحجم في فترة معينة، إلى انخفاض أسعار المنتجات، و بالتالي انخفاض ربحية القطاع في تلك الفترة.
سادسا _ منافسون مختلفون في التّصور:
إن الاختلاف في استراتيجيات وأهداف المؤسسات، يضفي على أفعالها وردود أفعالها نوعا من الضبابية، فيصعب التنبؤ بالقرارات والإجراءات التي تتخذها في قطاع النشاط.
سابعا _ حواجز الخروج(1) :
هي تلك العوامل الاقتصادية والاستراتيجية، التي تبقي أو تؤخّر خروج المؤسسة من القطاع، بالرغم من ضعف أو سلبية مرد ودية الاستثمارات. ويمكن حصر المصادر الأساسية لهذه الحواجز فيما يلي:
1_ أصول متخصصة: تُعتبر حاجزًا للخروج؛ لأن قيمتها السوقية ضئيلة؛ ويرجع ذلك إلى ارتباطها بنوع معين من النشاط أو بمنطقة جغرافية معينة.
2_ القيود الحكومية والاجتماعية: تتجسد في عمليات المنع أو الحث، التي تفرضها الحكومة على المؤسسات؛ بغية المحافظة على مناصب العمل، والاطمئنان الاجتماعي. ومن ثمة تؤخر أو تلغي قرار الانسحاب.
3_ الحواجز العاطفية: يحدث أن يتما طل المسيرون في اتخاذ قرار الانسحاب؛ لأنّهم يشعرون بالمسؤولية تجاه المُستخدَمين، ويخافون على مسارهم المهني.
4_ الاعتبارات الاستراتيجية: يحدث أن يكون للمؤسسة المنسحبة، علاقات استراتيجية مع مؤسسات تنتمي إلى نفس المؤسسة الأم. وبالتالي فإن الانسحاب قد يؤثر على صورة هذه الأخيرة، قدرتها التّسويقية، وكذا على سمعتها في السوق المالية. وهنا قد تعطي المؤسسة الأم الأهمية لإستراتيجية البقاء وهذا يؤخر عملية الخروج.
I.1.3- تهديدات المنتجات البديلة:
تدخل المؤسسات في منافسة مع مؤسسات أخرى تنتج منتجات بديلة، حيث تقلِّص هذه الأخيرة من المرد ودية المحتملة للقطاع.
ويمكن التعرف على المنتجات البديلة، من خلال البحث عن المنتجات التي بإمكانها تأدية نفس وظيفة منتج القطاع. وتتطلب هذه المَهمة الكثير من البراعة؛ حتى يتمّ تفادي الابتعاد عن قطاع النشاط المستهدف.
قد تكون وضعية القطاع إزاء المنتجات البديلة مرتبطة بعمليات جماعية من قبل القطاع، فمثلا إذا لم تتمكّن العملية الإشهارية المعتمدة من قبل مؤسسة واحدة، الحفاظ على وضعية القطاع إزاء المنتجات البديلة، فإنّ الإشهار المكثف والمدعم من قِبل مجمل مؤسسات القطاع، قادرًا على تحسين الوضعية الجماعية. ونفس الأمر ينطبق على مجالات التّحسين الأخرى، كالجودة، جهود الاتصال، والمحاولات الراميـة إلى ضمان انتشار واسع للمنتج. أما المنتجات التي يجب أن تكون محل مراقبــــة هي تلك التي يتجه تطورها نحو تحسين العلاقة جودة – سعر مقارنة بمنتج القطاع، أو بتلك المنتجات التي تصنع من ِقبل قطاعات، حيث الربحية مرتفعة.
I.1.4- قوة تفاوض الزبائن:
يجتهد الزبائن لتخفيض أسعار القطاع، والتفاوض بشأن خدمات جيدة و منتجات بأحسن جودة. وتكون هذه العملية على حساب مرد ودية القطاع. وترتبط قوة الزبائن في القطاع، بعدد من الخصائص المتعلقة بوضعيتهم في السوق، وكذا بالأهمية النسبية لمشترياتهم من القطاع. وتتأثر قوة الزّبائن التفاوضية بالعناصر الآتية:
أولا_ حجم المشتريات من القطاع :
إذا شكلت مشتريات الزبون حصة مُهمة من رقم أعمال البائع، فإن لعمليات الزبون تأثيرًا كبيرًا على نتائج هذا الأخير، فتزداد بذلك قوة الزبون التفاوضية.
ثانيا _ منتجات القطاع تمثل حصة مُهمة من تكاليف الزبون (1) :
يميل الزبون إلى إنفاق الموارد الضرورية؛ للحصول على معلومات عن القطاع؛ حتى يتمكن من الحيازة على أسعار ملائمة، والقيام بمشتريات انتقائيـة. وفي حال المنتج المبــاع من قبـل القطاع لا يمثّل سوى جزءًا بسيطًا من تكاليف الزّبون، فإن هذا الأخير يكون – عمومًا – أقل حساسية للسعر.
ثالثا _ نمطية منتجات القطاع :
تسمح نمطِية منتجات القطاع، للزبائن أن ينتقلوا من بائع إلى آخر دون صعوبة؛ لأن الباعة يملكون نفس المنتج، حيث لا يمكن التّمييز فيه. ومن ثمة يفرض الزبائن تنازلات على الموردين، فتزداد بذلك قوتهم التـفـاوضية.
رابعا _ ضُعف ربحية الزبائن :
يدفع ضعف ربحية الزّبائن إلى تخفيض تكلفة المشتريات، فيبدون تشددا في المفاوضات؛ حتى يحافظوا على هامش الربح. وعموما عندما تكون مرد ودية القطاع معتبرة، فإن الزبائن لا يبدون اهتمامًا كبيرًا للسعر، شريطة ألاّ يمثل المنتج حصة مُهمة من تكلفة مشترياتهم.
وعليه فإنه بإمكان الزّبائن اعتماد نظرة طويلة المدى، والتي مفادها الحفاظ على الصحة التجارية لمورديهم؛ قصد استمرارية الروابط معهم واستثمارها مستقبلا.
خامسا _ الزبائن يشكلون تهديدًا للتكامل الخلفي :
فإذا كان الزّبائن يشكلون خطر التكامل الخلفي، فإن بمقدورهم اشتراط تنازلات أثناء التفاوض. وتعمَد المؤسسات الكبيرة إلى استعمال التكامل الخلفي كسلاح للتفاوض؛ حيث أنها تنتج بنفسها بعض العناصر الدَّاخلة في صنع منتجاتها. وتتيح هذه العملية معرفة مفصّلة لتكاليف المورد، حيث يساعد ذلك على تعزيز الموقف التفاوضي. ويمكن تحييد قوة الزبائن التفاوضية –ولو جزئيًا– إذا شكلت مؤسسات القطاع تهديدًا للتكامل الأمامي في قطاع الزبائن.
سادسا _ أثر منتج القطاع على منتجات وخدمات الزبون:
عندما ترتبط جودة منتجات وخدمات الزبون، ارتباطا وثيقا بمنتجات القطاع، يكون الزبائن – عمومًا – أقل حساسية للسعر، والعكس صحيح.
سابعا _ امتلاك الزبون لمعلومات كاملة :
في حال حيازة الزّبون لمعلومات كاملة عن الطّلب، الأسعار الحقيقية في السوق وتكاليف المورّد، يتيح له ذلك الضغط أثناء المفاوضات، وتجعل الزبون في وضعية يضمن معها الاستفـــادة من أسعار أكثر ملاءمة وجودة مقبولة، ويحدث العكس من ذلك إذا شحت المعلومات. ولا يدخل ضمن الزبائن المستهلكين فحسب، بل يتعداه إلى الزبائن الصناعيين والتجاريين، ويكفي تغيِّر إطار التفكير فقط.
I.1.5 - قوة تفاوض الموردين( ):
يحدث أن يهدد الموردون مؤسسات القطاع المشتري؛ إذا كان بمقدورهم رفع أسعار المنتجات أو الخدمات. وتزداد قوة تفاوض الموردين إذا توفرت الشروط الآتية:
أولا_ درجة تركيز الموردين مقارنة بالزبائن :
يكون بمقدور الموردين، الذيـن يبيعون لزبائـن متفرقيـن – عموما – التأثير وبشكـل كبيـر علـى الأسعار، الجودة وشروط الشراء لدى الزبائن.
ثانيا _ غياب المنتجات البديلة :
حتى وإن كانت قوة تفاوض الموردين معتبرة، فيمكن أن تصطدم بمزاحمة المنتجات البديلة، مما يؤدي إلى إضعاف قوة الموردين التفاوضية.
ويتيح غياب المنتجات البديلة راحة تفاوضية، تزيد معها ضغوطات الموردين على الزبائن، ومن ثمة تزيد ربحيتهم.
ثالثا _ القطاع المشتري لا يمثل زبونا مهما :
عندما يبيع الموردون لقطاعات مختلفة، حيث لا يمثل أيّ منها ِسوى حصة بسيطة من رقم الأعمال، فيميلون أكثر إلى ممارسة سلطتهم إلى أقصى حد. أما في الحالة المعاكسة، فإن مصير المورّدين يكون مرتبطـا أكثر بالقطـاع المشتري، فيعملون على حمـايـة أنفسهـم من خـلال تقديم منتجات بأسعار معقولة ومساعدات تقنية مثلاً.
رابعا _ يمثل المنتج وسيلة إنتاج مُهمة للقطاع المشتري :
في هذه الحال، يلعب المنتج دورًا كبيرًا في نتائج العملية الإنتاجية، أو جودة إنتاج القطاع، فتزداد قوة الموردين التفاوضية. وتكون أشد عندما يكون هذا المنتج غير قابل للتخزين، حيث يحول ذلك دون تشكيل احتياطي منه.
خامسا _ تمييز المنتج أو وجود تكلفة التبديل :
في حال امتلاك المورد لمنتج متميز، فهـذا يعني عدم وجوده عند غيره من المورّدين، فتتكون نوع من التبعية لدى الزبون، حيث لا يستطيع معها التخلي عن هذا المنتج. أما في حال وجود تكلفة التبديل، فإن الزبون يحجم على التخلي عن مورده؛ لأنه سيخسر الوقت والعلاقات التي بناها معه. وإن حدث وأن تخلى، فإن الموردين الآخرين سيتحملون تكلفة تبديل معتبرة؛ جراء استقطابهم للزبون، وتعويضه عما خسره.
سادسا _ تهديد التكامل الأمامي :
يحدث أن يتحوّل مورد عوامل الإنتاج إلى منتج لمنتجات زبائنه، فهو بذلك يهددهم من خلال التأثير على ربحية قطاع نشاطهم، فينضم بذلك إلى جماعة المنافسين الجدد مع الاحتفاظ بنشاطه الأصلي، ومن ثمة فهو يقوي من قدراته التفاوضية.
تدعى قوى التنافس بالبيئة الخاصة، وتم التّطرق إليها دون غيرها من أنواع البيئة الأخرى لسببين :
(1تهدد المؤسسات بشكل مباشر ومستمر؛
2)تحدد بدرجة كبيرة جاذبية قطاع النشاط.
تدفع قوى التنافس المؤسسات إما إلى النّمو، شريطة الاستفادة من الفرص التي تتيحها، وإما الزوال إذا ما فشلت في مجاراة وتيرة تطوّر هذه البيئة.
* إستخدام تكنولوجيا المعلومات في دعم الذكاء التنافسي :
II.1- التفـكير الاستراتيجي وسيلـة لبناء مزايـا تنافسيـة قويـة :
قصد تفادي المؤسسة للارتباك الناجم عن مجابهة المشاكل، تعمد إلى التفكير لإيجاد حلول لها، والخروج من الوضعيات الحرجة بالاستعانة بالإستراتيجيات الممكنة.
II.1.1- الاستراتيجيات العامة للتنافس :
قصد تحقيق أسبقية على منافسيها، تَستند المؤسسات إلى تطبيق استراتيجية معينة للتنافس، الهدف الرئيس منها الحيازة على ميزة أو مزايا تنافسية. وتعرّف الاستراتيجية على أنها تلك القرارات الهيكلية التي تتخذها المؤسسة لتحقيق أهداف دقيقة، والتي يتوقف على درجة تحقيقها نجاح أو فشل المؤسسة.
وبناءا على ذلك يوجد ثلاثة استراتيجيات عامة للتنافس، وذلك بغرض تحقيق أداء أفضل عن بقية المنافسين كما يوضحه الشكل الآتي :
الشكل(1_II) الاستراتيجيات العامة للتنافس.
الميزة الاستراتيجية
المصدر: د. نبيل مرسي خليل، المرجع السابق، ص 112
أولاً_ استراتيجية قيادة التكلفة :
تهدف هذه الاستراتيجيــــة إلى تحقيق تــكلفة أقل بالمقارنـة مع المنافسين. وهناك عدة دوافــع أو حوافز تشجع الشركات على تحقيق التكلفة الأقل، وهي: توافر اقتصاديات الحجم، الآثار المترتبة على منحنى التعلم أو الخبرة، وجود فرص مشجعة على تخفيض التكلفة وتحسين الكفاءة، وأخيرا سوق مكون من مشترين واعين تماما للسعر.
تحقق هذه الاستراتيجية عدة مزايا من بينها: ( )
1) ما يتعلق بالمنافسين، فالشركات المنتجة بتكلفة أقل تكون في موقع أفضل من حيث المنافسة على أساس السعر؛
2) ما يتعلق بالمشترين، فالشركة المنتجة بتكلفة أقل (...) تتمتع بحصانة ضد العملاء الأقوياء، حيث لا يمكنهم المساومة على تخفيض الأسعار؛
3) ما يتعلق بالموردين، فالشركة المنتجة بتكلفة أقل يمكنها –في بعض الحالات- أن تكون في مأمن من الموردين الأقوياء وخاصة في حالة ما إذا كانت اعتبارات الكفاءة تسمح لها بتحديد السعر وتحقيق هامش ربح معين لمواجهة ضغوط ارتفاع أسعار المدخلات الهامة والحرجة؛
4) ما يتعلق بدخول المنافسين المحتملين إلى السوق، فالشركة المنتجة بتكلفة أقل تحتل موقعا تنافسيا ممتازا يمكنها من تخفيض السعر ومواجهة أي هجوم من المنافس الجديد؛
5) ما يتعلق بالسلع البديلة، فالشركة المنتجة بتكلفة أقل يمكنها –مقارنة مع منافسيها- استخدام تخفيضات السعر كسلاح ضد السلع البديلة والتي قد تتمتع بأسعار جذابة.
ويتضح من العرض السابق مدى أهمية ميزة التكلفة الأقل التي توفر قدرا من الحماية للشركة ضد كل أنواع قوى التنافس الخمس ، وأيضا مدى أهميتها في زيادة مقدرة الشركة على تحديد سعر الصناعة.
تتحقق النتائج من استراتيجية الإنتاج بأقل تكلفة في حالة توافر عدد من الشروط وهي:
1) وجود طلب مرن تجاه السعر، حيث يؤدي أيّ تخفيض في السعر إلى زيادة مشتريات المستهلكين للسلعة؛
2) نمطية السلع المقدمة؛
3) عدم وجود طرق كثيرة لتمييز المنتج؛
4) وجود طريقة واحدة لاستخدام السلعة لكل المشترين؛
5) محدودية تكاليف التبديل أو عدم وجودها [نهائيا] بالنسبة للمشترين.
و تتحقق ميزة التكلفة الأقل وفق ثمان محددات رئيسة للتكلفة (...) يمكن استخدامها في تحقيق ميزة التكلفة الأقل بالمقارنة مع المنافسين. وتشمل هذه القائمة العوامل الموالية:
1) وفورات اقتصاديات الحجم؛
2) وفورات منحنى التعلم والخبرة؛
3) النسب المرتفعة لاستغلال الطاقة؛
4) تخفيض تكاليف الأنشطة المترابطة مع بعضها؛
5) درجة مشاركة وحدات نشاط أخرى في استغلال الفرص المتاحة؛
6) استغلال عنصر الزمن في حالة المتحرك الأول في السوق بغرض تحقيق وفورات في تكلفة البناء والاحتفاظ باسم العلامة؛
7) تخفيضات التكلفة من خلال اختيار مواقع المصانع ومكاتب الشركة والمخازن وعمليات الفروع؛
 اختيارات استراتيجية وقرارات تشغيلية أخرى مثل :
أ) تخفيض عدد المنتجات المعروضة؛
ب) الحد من الخدمات المقدمة للمشترين بعد الشراء؛
جـ) درجة أقل من الأداء وجودة المنتج؛
د) مرتبات ومزايا أقل للموظفين بالمقارنة مع المنافسين.
ثانيا_ استراتيجية التمييز(1) :
هناك العديد من المداخل لتمييز منتج إحدى الشركات عن الشركات المنافسة وهي تشكيلات مختلفة للمنتج، سمات خاصة بالمنتج، تقديم خدمة ممتازة، توفير قطع الغيار، والتصميم الهندسي والأداء، جودة غير عادية (متميزة)، (...) الريادة التكنولوجية، مدى واسع من الخدمات المقدمة، وجود خطاً متكاملاً من المنتجات، وأخيرا سمعة جيدة. وتتزايد درجات نجاح استراتيجية التمييز في حالة ما إذا كانت الشركة تتمتع بمهارات وجوانب كفاءة لا يمكن للمنافسين تقليدها بسهولة.
و من أهم مجالات التمييز التي تحقق ميزة تنافسية أفضل ولفترة زمنية أطول:
1) التمييز على أساس التفوق التقني؛
2) التمييز على أساس الجودة؛
3) التمييز على أساس تقديم خدمات مساعدة أكبر للمستهلك؛
4) التمييز على أساس تقديم المنتج قيمة أكبر نظير المبلغ المدفوع فيه.
كقاعدة عامة، يمكن القول بأن استراتيجيات التمييز تحقق مزايا أكبر في ظل عدة مواقف منها:
1) عندما يقدر المستهلكون قيمة الاختلافات في المنتـج أو الخدمــة ودرجـة تميزه عن غيــــــره مــن المنتجات؛
2) تعدد استخدامات المنتج وتوافقها مع حاجات المستهلك؛
3) عدم وجود عدد كبير من المنافسين يتبع نفس استراتيجية التمييز.
يمكن إتباع استراتيجيات تمييز ناجحة من خلال تحقيق عدد من الأنشطة تتضمن:
1) شراء مواد خام جيدة بحيث تؤثر على أداء وجودة المنتج النهائي؛
2) تكثيف مجهودات البحوث والتطوير تجاه المنتج وبحيث تؤدي إلى تقديم تصميمات وخصائص أداء أفضل، زيادة استخدامات المنتج، تنويع تشكيلة الإنتاج، تقديم نماذج جديدة في زمن أقل، وأخيرا مركز قيادي بشأن تقديم منتجات جديدة إلى السوق؛
3) مجهودات بحوث وتطوير موجهة نحو عملية الإنتاج وبحيث تؤدي إلى تحسين الجودة، (...) والشكل الخارجي للمنتج؛
4) عملية التصنيع: التركيز على عدم وجود أي عيوب تصنيع، تصميم أداء فائق للغاية من الناحية الهندسية، صيانة، استخدامات مرنة للمنتج، وأخيرا جودة المنتَج؛
5) نظام للتّسليم في أقصر زمن مع وجود نظام دقيق لإعداد الملفات والأوامر المطلوبة؛
6) أنشطة التسويق والمبيعات وخدمة المستهلك والتي تؤدي إلى: تقديم المساعدة الفنية للمستهلك، صيانة أسرع وخدمات إصلاح أفضل، معلومات أكثر للمستهلك على كيفية استخدام المنتج، (...) وأخيرا التشغيل السريع للأوامر والطلبيات.
ثالثا_ استراتيجية التركيز :
« تهـدف استراتيجية التركيز أو التخصص إلى بناء ميزة تنافسية والوصول إلى موقع أفضل في السوق، من خلال إشباع حاجات خاصة لمجموعة معينة من المستهلكين، أو بواسطة التركيز على سوق جغرافي محدود، أو التركيز على استخدامات معينة للمنتج. فالسمة المميزة لاستراتيجية التركيز هي تخصص الشركة في خدمة نسبة معينة من السوق الكلي وليس كل السوق. وتعتمد هذه على افتراض أساسي وهو إمكانية قيام الشركة بخدمة سوق مستهدف وضيّق بشكل أكثر فاعلية وكفاءة عما هو عليه الحال عند قيامها بخدمة السوق ككل ويتم تحقيق الميزة التنافسية في ظل استراتيجية التركيز من خلال:
1) إما تمييز المنتج بشكل أفضل بحيث يشبع حاجات القطاع السوقي(*) المستهدف؛
2) أو من خلال تكاليف أقل للمنتج المقدم لهذا القطاع السوقي؛
3) التمييز والتكلفة الأقل معا.
تتحقق الميزة الناتجة عن استخدام استراتيجية التركيز أو التخصص في الحالات الآتية:
1) عندما توجد مجموعات مختلفة ومتميزة من المشترين ممن لهم حاجات مختلفة أو يستخدمون المنتج بطرق مختلفة؛
2) عندما لا يحاول أي منافس آخر التخصص في نفس القطاع السوقي المستهدف؛
3) عندما لا تسمح موارد الشركة إلا بتغطية قطاع سوقي معين (محدود)؛
4) عندما تتفاوت قطاعات الصناعة بشكل كبير من حيث الحجم ومعدل النمو والربحية؛
5) عندما تشتد حدة عوامل التنافس الخمس بحيث تكون بعض القطاعات أكثر جاذبية عن غيرها.
أما كيفية الدخول في استراتيجية التركيز، فهناك خطوتين هامتين:
1) اختيار وتحديد أي قطاع من القطاعات الصناعية يتم التنافس فيها؛
2) تحديد كيفية بناء ميزة تنافسية في القطاعات السوقية المستهدفة.
ولتقرير أي من القطاعات السوقية يتم التركيز عليها، فلابد من تحديد مدى جاذبية القطاع بناءا على معرفة: حجم القطاع، ربحية القطاع، مدى شدة قوى التنافس الخمس في القطاع، الأهمية الاستراتيجية للقطاع بالنسبة للمنافسين الرئيسيين، وأخيرا التوافق بين إمكانيات الشركة وحاجات القطاع السوقي.
أما بالنسبة لكيفية تحقيق ميزة تنافسية في ظل استراتيجية التركيز، فهناك طريقتين.
1) النجاح في تحقيق قيادة التكلفة؛
2) أو التمييز في القطاع أو القطاعات المستهدفة.
وبالنسبة لأي من الطريقتين يتم استخدام المداخل المناسبة لكل طريقة. ففي ظل الطريقة الأولى يتم استخدام نفس أنواع المداخل المتبعـة لتخفيض التكلفـة في ظل استراتيجية قيـادة التكلفـة، أما في ظـل الطريقة الثانية فيتم استخدام أنواع المداخل المتبعة لتمييز المنتج في ظل استراتيجية تمييز المنتج للسوق الواسع » (1) .
يحدث أن تكون المؤسسة في موقع لا يتيح لها الاختيار بين الاستراتيجيات العامة للتنافس، حيث يكون هذا الاختيار مقرون بالإمكانات المتاحة، وكذا حال السوق المستهدفة، وأخيرا الهدف المرغوب الوصول إليه. وتجدر الإشارة إلى أنه بإمكان المؤسسة اشتقاق استراتيجيات أخرى من خلال الاستراتيجيات العامة وذلك وفق الوضعيات والموقع التنافسي في زمن معين.
II.1.2- طرائق التحليل الاستراتيجي :
تهدف طرائق التحليل إلى تصويب الاستراتيجية، من حيث تحقيقها للهدف أو مواجهة مختلف أنواع البيئة. ومن ثمة اتخاذ القرارات المناسبة؛ قصد الحفاظ على موقع تنافسي قوي في السوق والحيازة على ميزة تنافسية متواصلة.
1. أولا_ التجزئة الاستراتيجية( ) :
تُعد التجزئة الاستراتيجية مرحلة أساسية للتحليل الاستراتيجي، فالنجاح الاستراتيجي مرهون بشكل واسع بقدرة المؤسسة على تجزئة أنشطتها المستقبلية. وتتصف التجزئة بكونها تتطور خلال الزمن بدلالة عادات الاستهلاك، وكذا الإبداعات التكنولوجية. ويبقى للمؤسسة مَهمة تقويم واختيار، –بصفة سريعة– الأجزاء التي تنطوي على مرد ودية عليا مستقبلا.
وتقع التجزئة الاستراتيجية ضمن عملية مسبقة، فهي تأخذ بعين الاعتبار قدرات الأفراد، خاصية الإبداع، وكل آفاق المساهمة في نمو المؤسسة وازدهارها. ويُقصد بالجزء الاستراتيجي جملة السلـع أو الخدمـات الموجَهـة إلى زبائن من نوع خاص، حيث توجد المنافسة والتي من أجلهم يمكن بناء استراتيجية.
ولأجل معرفة إذا ما ينتمي منتجان إلى نفس الجزء أو المهنة يجب طرح عدد من الأسئلة:
1) هل المنافسين الأساسيين لم يتغيروا ؟
2) هل الزبائن لم يتغيروا ؟
3) عوامل النجاح هل هي متماثلة ؟
4) هل التخلي عن الاستثمار من قبل المؤسسة يضايق المؤسسات الأخرى ؟
فإذا كانت الإجابة إيجابية، فإن ذلك يبين أن المنتجيْن أو السوقين ينتميان إلى نفس الجزء، وإذا كانت الإجابة سلبية فهذا يدل على أن المنتجيْن أو السوقين لا ينتميان إلى نفس الجزء.
إن التفكير الغالب على التجزئة يدفع إلى تعريف الأجزاء بدقة أكبر، وعرض منتجات أكثر فأكثر تميزا واستهدافا لاحتياجات خاصة، وبالتالي سهولة في البيع. وتعد التجزئة فعالة إذا ما كانت سديدة وعملية في آن واحد:
1) التجزئة سديدة إذا اختلفت الأجزاء عن بعضها، على أسس متعلقة مباشرة بسلوك المستهلك تجاه المنتجات المعنية؛
2) تكون التجزئة عملية عندما تصل إلى اكتشاف أجزاء متجانسة ومختلفة الواحدة عن الأخرى؛ حتى يتم تحديد استراتيجية كل جزء.
عند انتهاء المؤسسة من تحديد المهن، تأتي الخطوة الموالية وهي الإجابة عن السؤالين الآتيين:
1) ما هو الموقع الاستراتيجي في كل مهنة ؟
2) لماذا تسخر الموارد لمهنة دون أخرى ؟
تكون الإجابة بوساطة طريقة التجزئة الاستراتيجية، التي تتيح إمكانية استغلال الأجزاء التي تقدم مرد ودية عالية، والتي تكون مصدرا لميزة أو مزايا تنافسية تؤمن الأسبقية على المنافس، وتكشف عن الفرص المستقبلية.
ثانيا_ طريقة جماعة بوسطن الاستشارية (BCG) :
تستند هذه الطريقة إلى الملحوظة التي مفادها « أن المؤسسة التي تعتمد التنويع، لا يمكنها التفكير في أنشطتها، منتجاتها أو مِهنها بصفة جزئية، وإنما من وجهة نظر شاملة ومتكاملة. وتأخذ هذه الطريقة بعين الاعتبار مجمل حافظه أنشطة المؤسسة من خلال المصفوفة نمو-حصة السوق »(1) . والموضحة في الشكل الموالي:
الشكل (2_II) : مصفوفة جماعة بوسطن الاستشارية.
المصدر : إعداد الباحث
و يتم شرح هذه المصفوفة كما يلي(2) :
1_ الأنشطة "النجم": تتميز هذه الأنشطة بحصة سوق نسبية كبيرة ومعدل نمو قوي، وبالتالي بموقع قوى مقارنة مع أنشطة المنافسين. وهي تمثل المستقبل للمؤسسة إذا ما تم المحافظة عليها؛ حتى تصبح "بقرة حلوب"، وتستوجب هذه الأنشطة الرفع من القدرة الإنتاجية، الرفع من حصة السوق، ومراقبة مصادر تموين المنافسين. وبالرغم من أنها تحقق فائضا في الموارد، فهي كذلك تتطلب وتحتاج إلى موارد كبيرة؛ حتى تنضج وتتوسع.
2_ الأنشطة "البقرة الحلوب": هي الأنشطة المسيطرة دائما، ولكن تتطور في سوق ضعيفة النمو، وتمثل المنتجات المسنة والتي تدرُّ موارد أكبر مما تستهلك، فهي مصدرا أساسيا للتمويل الذاتي، حيث تتحمل أعباء الجهود المبذولة في الأنشطة الأخرى، ويكون من مصلحة المؤسسة الإبقاء على الأنشطة في هذه الوضعية أطول وقت ممكن. وليتم ذلك، فهي تستوجب الإبقاء على حصص السوق و هوامش الربح، مراقبة قدرة المنافسين وتنظيم القطاع.
3_ أنشطة "الاستفهام": تتميز بنمو قوي وبحصة سوق ضعيفة، وتعتبر أنشطة المستقبل، ولكن موقعها لا يسمح لها بأن تدر موارد كافية، وتفرض هذه الأنشطة حسم الاختيار (اقتحام حصص السوق بقوة أو الانسحاب). ولتوسيع حصة السوق يتطلب ذلك تمييز المنتج، تطوير براءات الاختراع وتركيز الاستثمارات.
4_ الأنشطة "الجثة الهامدة": لا تتمتع هذه الأنشطة بنمو جيد، و لا بموقع قوي في السوق. وتمثل عموما الأنشطة الهامشية التي لم تستطع أو لم تعرف المؤسسة كيف تطورها، فهي تثـقل كاهل حافظة الأنشطة ما دامت لا تقدم نموا ولا هوامش ربح. ومن ثمة يجب التخلي عنها أو الإبقاء عليها دون عناء لهدف إستراتيجي. وفي حال التخلي يتم إعادة توزيع مواردها على الأنشطة الأخرى.
الخلاصة :
تدفع البيئة عموما المؤسسات إلى التحسين المستمر في أداءها، حيث يمكنها ذلك من احتلال موقع متميز في السوق، و أسبقية على المنافسين. و بالتالي فالمؤسسة مطالبة بفهم العلاقة الموجودة بين البيئة و الميزة التنافسية؛ قصد الاستفادة من الفرص التي تنتجها هذه العلاقة. و بناءا على ذلك تم تقسيم هذا الفصل إلى ثلاثـة مبـاحث. حيث يتنـاول المبحث الأول بالدراسـة، تحليـل قوى التنـافس التي تشكـل البيئـة التنافسيـة، و محاولة فهم العلاقة الموجودة بين هذه القوى من جهة، و كيف أنها مجتمعة تؤثر على المؤسسات وعلى مرد ودية قطاع النشاط من جهة أخرى؛ و يتناول البحث أثر الذكاء التنافسى على المنظمة كمفهوم من حيث تعريف الذكاء التنافسى، المحاور المحاور الرئيسية للذكاء التنافسي، إستخدام تكنولوجيا المعلومات في دعم الذكاء التنافسي .
و فى عالم الاعمال المعقد والمتغير بصفة دائمة فان الذكاء التنافسى والالمام بالمنافسين وخططهم هو بمثابة قاعدة راسخة فى مجال اتخاذ القرارات الاستراتيجية تقدم وضعية تنافسية مميزة للشركات. أن التعرف على الاحتياجات التنافسية هو البداية الفعلية لدورة الذكاء التنافسى. يتم تحديد اولويات متطلبات الذكاء PIR للمنشاءة لقيادة مسار عملية الذكاء التنافسى من حيث جمع وتحليل المعلومات وتوزيعها. وتللك الدورة تقدم المساندة الفعلية لاادارة المنشاءة فى حسن الاختيار الاستراتيجى السليم للقرارات.
يتم تحديد الاهداف والمصادر اثناء العملية التخطيطية ومن ثم وضع التخطيط الخاص بعملية جمع وتحليل المعلومات. تلعب السياسة الحكومية دورًا في تشكيل حواجز الدُّخول إلى قطاع نشاط معين، فبإمكانها أن تحفز عملية الدُّخول، بتقديم تسهيلات جبائية مثلاً، أو تَحول دون دخول المؤسسات الجديدة، كأن تفرض استعمال تكنولوجيا متقدمة لحماية المحيط من التلوث، والتي تتطلب استثمارات جديدة مكلِّفة.
تأخذ المزاحمة بين المنافسين النَّشطين في القطاع أشكالاً من المناورات للحيازة على موقع متميز في السوق، بالاعتماد على خطط مبنية على المنافسة من خلال الأسعار، الإشهار، إطلاق منتج جديد، تحسين الخدمات والضمانات الملائمة للزبون. ويرجع وجود المزاحمة إلى أنَّ هناك عدد من المنافسين يشعرون بأنّهم مدفوعين إلى تحسين موقعهم، حيث يرون إمكانية ذلك. وللعمليات التي تعتمدها المؤسسات ضد المنافسة أثارا مهمة على المنافسين، حيث تدفعهم إلى بذل الجهود للرَّد على هذه العمليات.
المراجع :
أ- المراجع العربية :
• علاء الدين عباس، مقدمة فى نظم المعلومات الإدارية، قسم إدارة الأعمال، الإسكندرية، 2009.
• فوزية عيد أحمد مبروك ، نظم المعلومات الإدارية فى المنظمات، د.ن، د.م، د.ت.
• منال محمد الكردى، مقدمة فى نظم المعلومات الإدارية، قسم إدارة الأعمال، الإسكندرية، 2008.
• نبيل مرسي خليل، الميزة التّنافسية في مجال الأعمال، مركز الإسكندرية للكتاب، 1998.
ب- المراجع الأجنبية :
• M.. PORTER, Choix stratégiques et concurrence, ed. ECONOMICA, 1982.
• Patrick G. McKeown, Robert A. Leitch , Management information systems, McKeown, Robert A. Leitch .-Fort Worth :Dryden Press ,c 1993.
• Drug Court Monitoring,Evaluation, and Management Information Systems: National Scope Needs Assessment, U.S. Department of Justice, FEBRUARY 2003.
 الموضوع : المرأة وذكائه التنافسى المصدر : منتديات اضواء الاسلام الكاتب: atefbbs |
|
مهـ مع القرآن ـاجر
تقيم نشاط المنتدى : 100136537
نسبة تقيم الاعضاء لمشاركتى : 84
تاريخ التسجيل : 24/10/2009
| | موضوع: رد: المرأة وذكائه التنافسى الأربعاء سبتمبر 29, 2010 8:04 pm | |
| السلام عليكم ورحمه الله
جزاك الله كل خير
ورزقك الجنة
و
وجعله الله فى حسانتك الموضوع : المرأة وذكائه التنافسى المصدر : منتديات اضواء الاسلام الكاتب: مهـ مع القرآن ـاجر توقيع العضو/ه :مهـ مع القرآن ـاجر | |
|
|
Cuboمراقب سابق
نسبة تقيم الاعضاء لمشاركتى : 30
تاريخ التسجيل : 24/09/2010
| |
